「なぜ新規事業は成功しないのか」（大江建著）のメソッドを使って新規事業のコンサルティングをしています。

日立金属株式会社様

お客様インタビュー

日立金属株式会社

立金属株式会社様は、磁性材料等の研究・開発における日本のリーディングカンパニーで、研究所では基礎研究から製品開発まで幅広く数多くのプロジェクトを推進していらっしゃいます。それぞれのプロジェクトの評価と進捗管理、および、プロジェクト間の比較判断のためのツールのひとつとしてSTAR法を導入され、現在もSTAR法そのものの開発・改良にもご協力をいただいています。

導入の経緯

2007年からSTARを活用し始めました。日立金属では、四半期毎に、①今やらないといけないもの（例えば事業部支援など）②中期計画　③将来の種まき　といった事業計画のスパン毎に分けて戦略を練っており、以前から各担当者毎に技術評価を行っていました。しかし、その内容は「技術評価」ではなく、自身の「成果報告」の意味合いが強く、研究を続けるための評価になっていると感じていました。もっと技術を全方位的に評価する方法を模索していた時、参加したMOTの研修でSTARを知り、導入いたしました。

導入のポイントになったこと

STARを導入する前も、ステージゲート法を採用しているつもりだったのですが、システマチックな判断はできていなかったと思います。評価する事業の中には、商品のイメージができているものもあれば、市場性がわからないまま取り組んでいるものもあります。事業への取り組み方が違うため、正直なところ活用レベルはさまざまですが、それでも評価の結果が変わってきたことは実感しています。テーマアップやテーマの妥当性を評価する時にも活用してきましたね。５年程度の中期的な事業では、評価結果が悪いからといってすぐに中止することはありませんが、１年毎に評価の確度が上がっていることも実感します。このように第三者的な客観的評価ができるツールを求めていました。

導入内容

まずはチームの長であるマネージャー達から活用し始めました。その後、私自身が評価する管理側の立場に変わったこともあり、より戦略的な視点で事業を評価する時にも利用するようになりました。さまざまな方法で評価をしていましたが、STARでの評価も実施するよう推奨しています。また、私自身は、事業を評価するだけでなく、一部人事評価的なツールとしても活用していました。開発業務というのは、単純に進捗度だけでは評価できないんですね。長いスパンで評価しなければならないことも多いのですが、STARを使えば、結果だけでなくプロセスを評価することができます。個人的にはSTAR以外に、BMO等も活用していましたが、STAR単独でも十分に使えるツールだと感じています。

導入の成果、今後の展望

導入した当初はチームの長であるマネージャーを中心に利用し始めました。強制的にツールの利用を勧めたのではなく、チーム長の判断に委ねる形で導入したため、全員が必ず使っているわけではないのが現状です。事業への取り組み方も部署によって違いますので、取り組みにくい部署があることも確かですね。ＳＴＡＲを使った評価が悪いからといって事業を中止するという下すほどの活用はまだ出来ていません。今後はもっと全社的にツールを活用し、経営的な判断を下す際の判断材料にも出来ればと考えています。全社的に利用することの有用性をしっかり提示することができればと考えています。